Assetmanagement goed georganiseerd

Door Jan-Willem Dijkhuis

Gepubliceerd op LinkedIn 13 november 2023

Hoe organiseer je assetmanagement in je organisatie? In de afgelopen jaren hebben beleggers, corporaties en overheden in het kader van vastgoedsturing het assetmanagement in hun organisaties ingevoerd en geprofessionaliseerd. Jan-Willem Dijkhuis verwoordt zijn visie op assetmanagement, gaat in op de modellen die door beleggers, corporaties en overheden voor assetmanagement worden gehanteerd en signaleert knelpunten bij de uitvoering van het assetmanagement binnen een organisatie.

Visie op assetmanagement

Assetmanagers beheren het vermogen van derden. Feitelijk zijn het vermogensbeheerders (letterlijke vertaling). Assetmanagers zijn zelf geen eigenaar van de assets die ze beheren. Ze treden op voor eigenaren zoals beleggers, corporaties en overheden. Daarbij gaat het niet alleen om vastgoed maar ook om andere assets zoals infrastructuur en grond.

Assetmanagement is volgens Investopedia (Investopedia, 2023) het toevoegen van waarde in de loop van de tijd door het verwerven, onderhouden en verhandelen van beleggingen die het potentieel hebben om in waarde te groeien. Het doel van assetmanagement is om de waarde van een beleggingsportefeuille in de loop van de tijd te maximaliseren met het behoud van een aanvaardbaar risiconiveau. Dit laatste is niet onbelangrijk. Financieel en maatschappelijk rendement moeten altijd risicogewogen worden beoordeeld.

Assetmanagement heeft daarmee een tweeledig doel: waarde toevoegen en tegelijkertijd risico’s beperken. De rol van de assetmanager is om te bepalen welke investeringen moeten worden gedaanóf vermeden om de financiële of maatschappelijke doelen van de eigenaar te realiseren, binnen de grenzen van de risicotolerantie van de eigenaar. Assetmanagers werken voor verschillende soorten eigenaren die vaak verschillende percepties hebben over het toevoegen van waarde, het beoogde risiconiveau en de rol van de assetmanager. Onderstaand een illustratie waaraan gedacht kan worden bij verschillende soorten eigenaren.

Figuur 1. Type eigenaar vs perceptie risico/rendement (eigen bewerking)

Hoewel er, afhankelijk van type eigenaar, inhoudelijk veel verschillen zijn over de perceptie van risico en rendement, zijn er procesmatig veel overeenkomsten.

Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor optimale portefeuille(allocatie), risicobeheer, transacties en vooral voor het exploiteren van de objecten die zij beheren. Dat doen ze door als een spin in een web operationele professionals aan te sturen om de doelen te bereiken. De assetmanager is daarmee als de CEO van een bedrijf. Hij of zij creëert strategieën voor de vastgoedportefeuille en laat ze uitvoeren door medewerkers of externen onder zijn of haar verantwoordelijkheid. Net als CEO’s, die de beperkt beschikbare kasstromen moeten toewijzen aan verschillende bedrijfsonderdelen om het beoogde rendement op investeringen te creëren, doen beheerders van vastgoedportefeuilles hetzelfde voor de eigendommen die ze beheren (Simpson, 2022).

Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor optimale portefeuille(allocatie), risicobeheer, transacties en vooral voor het exploiteren van de objecten die zij beheren. Dat doen ze door als een spin in een web operationele professionals aan te sturen om de doelen te bereiken.

Dit kunnen ze bereiken ze door gezaghebbende experts te zijn in hun vakgebied. Van een assetmanager wordt verwacht dat hij of zij bij de uitvoering van zijn of haar werkzaamheden rigoureus onderzoek doet met behulp van macro- én micro-analyse. Zo kennen ze de regio’s en de sectoren waarin ze werkzaam zijn, de politieke en economische constellatie, de doelgroepen, alle belanghebbenden en de eigenaren voor wie ze werken en kennen ze boven alles hun assets en de gebruikers.

Om effectief te functioneren richten veel assetmanagers zich op specifieke regio’s of vastgoedsectoren; sommige grotere vastgoedeigenaren organiseren hun assetmanagers en ondersteunende professionals daarom per regio of per sector.

Assetmanagement gaat niet alleen over het optimaal beheren van de beschikbare middelen, het aansturen van professionals of het mitigeren van de risico’s. Het verhogen van het nut van de asset in termen van hogere opbrengsten of een hogere belevingswaarde (maatschappelijk rendement) is een andere manier om waarde toe te voegen. Succes bij het beschikbaar stellen van een asset wordt dan ook niet alleen bereikt door het uitvoeren van een commercieel verhuurbeleid maar ook door het creëren van maatschappelijk nut (sociaal, middenhuur, om-niet gebruik) dat aansluit bij de doelen van de eigenaar (en de wensen van de stakeholders).

Succes bij het beschikbaar stellen van een asset wordt dan ook niet alleen bereikt door het uitvoeren van een commercieel verhuurbeleid maar ook door het creëren van maatschappelijk nut (sociaal, middenhuur, om-niet gebruik) dat aansluit bij de doelen van de eigenaar (en de wensen van de stakeholders).

Kortom, het vermogen van de assetmanager om een strategie voor een eigenaar te kunnen uitvoeren is van cruciaal belang. Voor een assetmanager is het uiteindelijke doel het optimaliseren van de waarde van de asset in zijn of haar portefeuille, zowel door de optimale allocatie naar de doelgroepen als het beheer van de assets in de portefeuille. Assetmanagers moeten hun beschikbare middelen toewijzen aan de assets die ze beheren ten einde een zo hoog mogelijk nut (maatschappelijk of financieel rendement) te creëren voor hun gebruikers, stakeholders en eigenaren.

Assetmanagement modellen

Visie op assetmanagement is één. Uitvoering is een tweede punt van aandacht. De modellen die vastgoedorganisaties hanteren om vastgoedsturing vorm te geven bepalen ook de rol van assetmanagement.

De Beleidsachtbaan (Rigo, 2023) wordt als model in het algemeen toegepast bij woningcorporaties, de Vastgoedpiramide (Van Driel, 2016) bij institutionele vastgoedbeleggers en family offices en de Infrastructuurcirkel (Boon, 2023) bij overheden (provincies).

De drie modellen komen overeen op het gebied van de indeling: van strategisch, naar tactisch en operationeel. Vooral op strategisch en tactisch niveau zijn er veel overeenkomsten. Het grote verschil kun je maken op operationeel niveau. Bij de Infrastructuurcirkel is in het algemeen geen sprake van een particuliere afnemer in de vorm van een consument. Bij de Beleidsachtbaan zijn het vaak huishoudens/particulieren met lage inkomens terwijl bij de Vastgoedpiramide de clientèle bestaat uit midden- en hogere inkomens. Voor elk van deze doelgroepen is een onderscheidende aanpak onontkoombaar.

Een ander verschil is de mate van maatschappelijke betrokkenheid van de assetmanager. Bij de ontwikkelaar en de belegger is die relatief beperkt. Maatschappelijke doelen zijn belangrijk maar mogen niet ten koste gaan van het minimaal vereiste rendement. Veel ontwikkelaars en beleggers onderschrijven SDG (Het Parijse Klimaatakkoord) en ESG uitgangspunten en passen die toe in de ontwikkeling en het beheer van assets. Voorbeelden zijn: de realisatie van klimaatadaptieve objecten, de realisatie van middenhuurwoningen en het verduurzamen van bestaand bezit. Corporaties en provincies zijn nauwer betrokken bij maatschappelijke doelen, mede door de (statutaire) doelstellen van corporaties en de staatsrechtelijke functie van overheden in een democratisch stelsel. Ook onderlinge afspraken tussen corporaties en overheden versterken de aandacht voor de maatschappelijke doelen. Voorbeelden zijn de bouw van flexwoningen, de inzet van wijkmanagers en sociale beheerders ten behoeve van de leefbaarheid bij woningcorporaties of de realisatie en instandhouding van infrastructuur en natuurgebieden door overheden.

Vastgoedsturing is niet zomaar een proces van A naar B. Het is, zoals elk beleidsproces, vooral een cyclisch proces.

De vastgoedmodellen zijn een visualisatie van dit proces. Vastgoedsturing is niet zomaar een proces van A naar B. Het is, zoals elk beleidsproces, vooral een cyclisch proces. Met in ieder geval een jaarlijkse periodiciteit, afgestemd op de jaaragenda van de asset owner (de begrotingscyclus en de deadlines) en – als het even kan – op die van de toezichthouders als belangrijke stakeholders. Niet alle ‘producten’ van de het vastgoedmanagementmodel – het ondernemingsplan, het portefeuilleplan – herschrijf je ieder jaar, maar een jaarlijkse update in de vorm van een jaarplan is wél erg aan te raden. En in de tussentijd ben je in staat bij te sturen (Rigo, 2023).

Uitvoering van deze cyclus vergt een gedisciplineerde, beleidsbepalende organisatie met een jaarlijkse planning- en control cyclus en voldoende beschikbare capaciteit (geld, middelen, mensen) om die cyclus tot een goed einde te brengen. Assetmanagement speelt daarbij een regisserende rol en heeft daarmee een cruciale rol binnen de organisatie.

Knelpunten bij assetmanagement voor woningcorporaties

Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor optimale portefeuille(allocatie), risicobeheer, transacties en vooral voor het exploiteren van de objecten waar ze verantwoordelijk voor zijn. Dat doen ze door als een spin in een web te functioneren en operationele professionals aan te sturen om de beoogde doelen te bereiken. Bij het uitvoeren van de functie als assetmanager worden verschillende knelpunten onderscheiden. Onderstaande vijf knelpunten zijn deels afgeleid uit de literatuur maar ook uit eigen ervaringen met assetmanagement bij vastgoedbeleggers en woningcorporaties. Ze zijn niet uitputtend maar wel veel voorkomend.

1. Hiërarchie

In de visie op assetmanagement wordt de vergelijking gemaakt met de CEO van een bedrijf. Hij of zij creëert strategieën voor de vastgoedportefeuille en laat ze uitvoeren door medewerkers of externen. Net als CEO’s, die de beperkt beschikbare kasstromen moeten toewijzen aan verschillende bedrijfsonderdelen om het beoogde rendement op investeringen te creëren, moeten beheerders van vastgoedportefeuilles hetzelfde doen voor de eigendommen die ze beheren. Dit in essentie treffende uitgangspunt stuit op een aantal praktische problemen.

Er is al een CEO dan wel een of meerdere bestuurders binnen de organisatie waar de assetmanager (indirect) verantwoording aan aflegt. Een alternatief is dat de assetmanager als verlengstuk van de CEO en het bestuur wordt gezien. Van belang is dan dat de CEO en het bestuur zijn werkzaamheden delegeert en verantwoordelijkheden overdraagt aan het team van assetmanagers. Dat kan alleen als er duidelijke doelstellingen voor assetmanagement zijn geformuleerd en op de realisatie daarvan wordt gemonitord met behulp van een heldere rapportagestructuur. Iets wat zou passen in een goed opgezette jaarlijkse begroting en control cyclus.

De overweging om de assetmanager als interne opdrachtgever te zien leidt wel tot een andere hiërarchie in de organisatie (Rigo, 2023). In de praktijk zijn er meerdere onderdelen binnen een organisatie, die bij voorkeur autonoom willen opereren zonder veel verantwoording te willen afleggen aan het assetmanagement. Ze zien assetmanagement als een hindernis bij het realiseren van hun doelen. Zo is het (technisch) propertymanagement bedoeld voor de dagelijkse vraagstukken en het oplossen daarvan. Vaak hebben deze afdelingen rechtstreeks toegang tot het bestuur van de organisatie om een mandaat te vragen en vinden bestuurders het soms lastig om onaardig te zijn en de betreffende functionarissen te verwijzen naar het assetmanagement. Bovendien ervaren bestuurders een dilemma; afstand(elijkheid) leidt tot een gebrek aan contact met de werkvloer en wat daar daadwerkelijk leeft. Zeker voor een organisatie met sociale doelstellingen zoals corporaties is dit een duivels dilemma. Overigens speelt er soms ook gewoon bedrijfspolitiek mee waardoor rationele (voorgeschreven) processen en procedures worden omzeild.

2. Gezag en acceptatie

De kern van assetmanagement is de samenwerking tussen collega’s in de rol van primus inter pares. Een assetmanager moet daarvoor voldoende gezag hebben om door de collega’s te worden geaccepteerd en om vervolgens impact te kunnen maken. De impact heeft dat ook betrekking op de vraag of je dingen voor elkaar kunt krijgen. Ben je als assetmanager in staat om directie en eventueel derden te overtuigen om het door jou voorgestelde beleid ook te kunnen implementeren? Dat vereist kennis, ervaring en overtuigingsvermogen, kortom: senioriteit. Jonge assetmanagers ervaren dat vaak als lastig om het door hen voorgestane beleid te verdedigen en processen te herzien. Daarbij heerst in sommige organisaties (zoals corporaties) een soort van informele democratie. Iedereen mag zijn mening over tactische keuzes uiten. Vaak hebben collega’s uit andere afdelingen ook een zekere invloed op deze besluitvormingsprocessen. Dit intervenieert het werk van een assetmanager soms wel (Finance Ideas Academy, 2021).

3. Tijdelijkheid

De functie van assetmanager is vaak geen eindfunctie maar wel een rol die zich bij uitstek leent om goed opgeleide en getalenteerde medewerkers snel het vak en het bedrijfsmodel te leren doorgronden. Het is een rol waarbij regie genomen moeten worden en operationele activiteiten moeten worden gedelegeerd. De rol van primus inter pares vereist het aansturen van collega’s zonder dat sprake is van een hiërarchie. Dat vereist speciale kwaliteiten. Getalenteerde assetmanagers kunnen doorgroeien in óf buiten de organisatie. Het nadeel is dat de getalenteerde assetmanager na enkele jaren binnen of buiten de organisatie een andere functie ‘neemt’ en dat daarmee dan ook de kennis verdwijnt.

4. Schaarste aan middelen

Bij het maken van beleid moeten keuzen worden gemaakt. In veel gevallen door directies op basis van afspraken met derden of op basis van de statutaire doelstellingen van de organisatie. Soms door beide. De keuzes voor de assetmanagers zijn beperkt. Beleid kan worden gevolgd binnen de door het bestuur geformuleerde uitgangspunten. Daarbinnen worden keuzes gemaakt die worden vertaald naar de inzet van mensen, middelen en geld. De beperkte beschikbaarheid van geld leidt tot een allocatievraagstuk. Gaan we dagelijks onderhoud plegen of gaan we groot onderhoud uitvoeren? Het eerste leidt tot een lager beslag op middelen dan het tweede. Hierdoor blijft er geld over voor andere beleidsvraagstukken. Keuzes om te investeren in verduurzaming, flexwoningen of nieuwbouw zijn door de schaarste aan middelen ook allocatievraagstukken. De assetmanager wordt geacht hier wel overwogen adviezen over uit te brengen aan directie en draagvlak voor dat beleid te creëren bij collega’s.

5. Capaciteit

De functie van assetmanagement is bij corporaties en overheden nog van recente datum. De teams voor assetmanagement zijn zich nog aan het vormen en kampen met een gebrek aan capaciteit. Veel directies zien assetmanagement als iets extra’s met een beperkt toegevoegde waarde. Bovendien leidt de invoering van het assetmanagement tot andere verhoudingen in de organisatie en potentieel meer onrust. De invoering vindt vaak plaats mede onder druk van toezichthouders en vanuit het oogpunt van risicomanagement. Investeren in assetmanagement leidt op korte termijn niet tot kostenbesparingen of zichtbare toegevoegde waarde. Implementatie van nieuw beleid en efficiëntere processen kosten nu eenmaal tijd. Het meten en zichtbaar maken van de resultaten vereist investeringen in nieuwe infrastructuur in de vorm van software en databanken.

Meer assetmanagers en nieuwe informatiesystemen gaan ten laste van het budget en de inzet van nieuwe medewerkers bij ander afdelingen. Dit soort dilemma’s leidt er toe dat de assetmanagement teams te langzaam vorm krijgen met als gevolg een hoge werkdruk bij de zittende assetmanagers, die onvoldoende resultaten kunnen laten zien. Als voorbeeld gelden corporaties die per assetmanager 10.000 woningen in beheer geven ongeacht de samenstelling en ouderdom van de portefeuille. Marginaal assetmanagement en keuzes maken in prioriteit is dan het enige redmiddel. Daarbij lopen deze organisaties een verhoogd risico op uitval waardoor de werkdruk van de achterblijvende assetmanager alleen maar wordt vergroot.

Samenvattend

Assetmanagers werken voor verschillende soorten eigenaren die verschillende percepties hebben over het toevoegen van waarde, het beoogde risiconiveau en de rol van de assetmanager. Afhankelijk van de organisatie en de doelstellingen kunnen ten behoeve van vastgoedsturing verschillende vastgoedmanagementmodellen worden onderscheiden. Corporaties werken veelal met de Beleidsachtbaan als vastgoedmanagementmodel. De modellen hebben een belangrijke overeenkomst, namelijk dat ze onderscheid maken tussen beslissingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Assetmanagement is een activiteit die op tactisch niveau wordt uitgevoerd.

Vastgoedsturing is een cyclisch proces met een jaarlijkse periodiciteit, afgestemd op de jaaragenda van asset owner en bij voorkeur op die van de belangrijkste stakeholders. Uitvoering van die cyclus vergt kortom een gedisciplineerde, beleidsbepalende organisatie met een jaarlijkse planning- en controlcyclus. Het assetmanagement speelt daarbij een regisserende rol en vervult daarmee een cruciale rol binnen de organisatie.

Bij het uitvoeren van de functie als assetmanager kun je verschillende knelpunten onderscheiden. In dit artikel zijn vijf knelpunten benoemd: Allereerst het vraagstuk rondom de hiërarchische positie van de assetmanager in de organisatie. Ten tweede zijn gezag en de acceptatie van de positie van de assetmanager binnen een organisatie. Ten derde de tijdelijkheid van de individuele assetmanager door de aard van de functie en de groeimogelijkheden die hij in- of extern heeft. Ten vierde de schaarste aan middelen en de keuzes die daarbij moeten worden gemaakt. Tenslotte de capaciteit van het assetmanagement team, die vaak als onvoldoende wordt gezien.

Bibliografie

Boon, H. (2023). Certificering van assetmanagement. Opgehaald van slideplayer.nl: https://player.slideplayer.nl/33/10366588/#

Finance Ideas Academy. (2021). Knelpunten asset management: In gesprek met Elkien en HEEMwonen. Opgehaald van www.fi-academy: https://fi-academy.nl/knelpunten-asset-management/

Investopedia. (2023). Assetmanagement. Opgehaald van www.investopedia.com: https://www.investopedia.com/terms/a/assetmanagement.asp

Rigo. (2023). De spilfunctie van het asset management. Opgehaald van www.rigo.nl: https://sway.office.com/HnSuRcEanwlnPgPJ?ref=Link

Rigo. (2023). Episode 1: Vastgoedsturing is een proces, continu en cyclisch. Opgehaald van rigo.nl: https://sway.office.com/bLSdbEY1l6hiuRBP?ref=Link

Rigo. (2023). https://www.rigo.nl/de-beleidsachtbaan-in-acht-episodes/. Opgehaald van www.rigo.nl: https://sway.office.com/bLSdbEY1l6hiuRBP?ref=Link

Simpson, S. D. (2022, december). A Career in Real Estate Portfolio Management. Opgehaald van Investopedia: https://www.investopedia.com/articles/financialcareers/09/real-estate-portfolio-management.asp

Van Driel, A. V. (2016). Strategische inzet van vastgoed. Amsterdam: Mindcampus.